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图片来源@视觉中国

文丨砺石商业评论，作者丨金梅

都说“川酒甲天下”，五粮液、泸州老窖、剑南春、郎酒、沱牌曲酒（舍得酒业）、全兴大曲（水井坊）被誉为川酒“六朵金花”，声名在外。“六朵金花”中仅有郎酒、剑南春两家未上市，其中郎酒还与酒王茅台一样，同属酱香型白酒的领军品牌，所以最近郎酒上市的消息一出，就引起不小的市场关注。

近几年，白酒行业熬过了行业低迷期，特别是2017年以来高端白酒需求持续增加，行业出现了白酒总产量下降，但总利润上升的局面。作为酱香和浓香型的代表，茅台和五粮液的市占率愈来愈大。而郎酒守着酱香型白酒的行业富矿，傍着行业老大、老二，令很多人艳羡。

但郎酒也有自己的焦虑。郎酒站在五粮液和茅台之间，摇摆不定。酱香酒由于产能限制，在市场占比不足10%，产量天花板很低且几乎无计可施。面对酱香型酒有限的产能，郎酒该怎么办？在酱香路上发力挑战茅台地位？这个方案几乎没有生路。

以五粮液为代表的浓香型白酒，倒是一直占据着白酒消费的主流，市场占比达到一半甚至更多。将触角伸到五粮液的浓香领域，去寻找更大的市场机会？郎酒的品牌单纯性会受到挑战。手握宝藏的郎酒，看似左右逢源，但要想更上一层楼，实则是面临着挑战。

茅台郎酒：水同命不同

赤水河划开川黔边界，串起了贵州茅台镇和四川二郎镇，醇香的酱香型白酒在此酿造。作为白酒中的高端类型，2019年酱香酒在酒类的销量中占比仅为7%，却实现了行业43％的利润。

作为酱香白酒的绝对王者，茅台近年一直是热点话题，股价屡创新高的同时，茅台酒用奇货可居形容一点也不为过。如今茅台的股价已经超过1400元，公司市值超过1.76万亿。无论是屯茅台的酒，还是囤茅台的股票，都意味着丰厚的资本回报。既然酱香酒利润如此之高？为什么市场不去多生产这种酒呢？

正如一方水土养一方人，酒对水土气候的依赖比人还要强，正宗的酱香酒的酒厂都在赤水河畔。另外，为了达到醇厚的口感，酱香酒在复杂的原酒制作工艺完成后，还需要贮存三年，先勾兑出小样再贮存一年，才能包装出厂。时间越长，酒里的有害物质越少，酒就越醇厚。通常一瓶酱香酒从酿造到出厂需要5年之久的时间。因此，特殊的地理环境，超长的生产链决定了酱香酒的产量天花板。这也是酱香型白酒价格比较高的原因。目前生产酱香型白酒的企业主要为茅台、郎酒、习酒三家。

按照郎酒董事长汪俊林的说法，茅台现在产能大概5万吨（全部扩建后8万吨），茅台镇其它酒厂不超过5万吨，郎酒产能2万吨（全部扩建完成后5万吨），四川周边小酒厂1万吨，习酒厂2-3万吨，酱香型白酒的产量一共就不到20万吨。随着人们生活水平的提高，消费力的增强，酱香酒的市场需求会进一步扩大，供不应求是必然。

郎酒与茅台同属酱香型白酒，制作工艺也有诸多相同之处。但在国酒茅台的压制下，郎酒的地位十分尴尬。50年代复产之后，郁郁不得志的郎酒，似乎也缺乏上进心，在中国的名酒大战中始终处于随波逐流的状态，工厂甚至一度入不敷出。

2000年前后，郎酒高管轮番变换，但谁都对这个酱香老二无可奈何。直到汪俊林的出现，郎酒的命运才开始被改写。汪俊林出生于农家，大学的专业是医学。1992年，做了七年医生的汪俊林回到泸州，接手一个濒临倒闭的药厂——泸州制药厂。几年之后，这个药厂就成为了产值数亿的宝光药业集团。汪俊林此时声名大振。1999年到2001年，他又将长工集团扭亏为盈。

2001年1-5月，郎酒销售额下降65%，全年更是亏损1.5亿元，累计负债逾10亿元，几乎沦为川酒“六朵金花”末位。2001年10月1日，郎酒被托管给了宝光集团的汪俊林。汪俊林感叹道：“当时郎酒的营收有3亿，减去财务成本7000万，还剩2.3亿。再减去3000名职工一年的工资、社保医保成本6000万。还剩1.7亿。再支出8000万广告费用和营销费用。一年税收上缴1个亿给政府，而生产成本、包装、采购、设备折旧费还没有算在内，我们就是装水卖都会亏”。

郎酒作为国企有很多制度弊病，要实现发展，汪俊林认为改制是第一步。汪俊林要求职工的工龄全部买断，百分百解除全民职工身份。当时本就资金紧张的郎酒面临着巨大的现金压力，每天卡车都要拉着几百万现金来支付员工的费用。但改制还是在重重困难下推行开了。2002年3月，郎酒以4.9亿元价格整体转让给宝光药业集团完成私有化。

泸州市政府为了保证汪俊林可以将郎酒送到发展的快车道，在郎酒进行改制时，与郎酒集团董事长汪俊林签了一份对赌协议。约定当郎酒集团销售额达到30亿之后，每增加10亿，郎酒的商标所有权就给汪10%，作为奖励。也就是说，汪俊林只有把郎酒营收做到120亿元时，郎牌商标权才全部归属郎酒，否则就由泸州市古蔺县国有资产投资经营公司下属的国有独资公司久盛投资有限责任公司持有。

郎酒在汪俊林的带领下，一场百亿销售额的大战就此拉开帷幕。

汪俊林：郎酒站在茅台的对立面

协议签订之后，郎酒开始投放电视广告，并且进行一系列品牌提升的探索，企业的效益也得到了极大的改观。2008年，在四川省委书记刘奇葆打造中国白酒金三角的白酒产业战略构想助推下，汪俊林看到了郎酒崛起的契机。汪俊林开始做市场调研，70天飞遍大半个中国，摸清了经销商的脉络，理清了郎酒销售各业务区的情况，开始大刀阔斧的改革。

茅台作为中国国酒王者地位，无人能撼动。但中国的市场巨大，没有一个品牌可以通吃。而且茅台的价格，让很多普通消费者望而却步。与其在酱香酒领域被茅台压得喘不过气，不如干脆跟茅台分道扬镳，各走一边。于是从2008年开始，郎牌开始将自己跟茅台区分开，并站到了茅台的对立面。它将自己与茅台近似的白瓷瓶，改成了中国红+英国红的圆肚瓶子，取名红花郎。而且在定价策略上，红花郎也抓住了一个窗口。

2008年前后，茅台、五粮液超越500元价位，形成了新的高端白酒价格线，地方酒厂聚集在200元以下谋发展，250-500元价格区间，就成了一个空挡。250-500这个价格空挡，到底是陷阱还是馅饼没人说得清。更多的人认为，这个价位区间市场容量很小、品牌少，因此“陷阱”的成分多于“馅饼”。红花郎果断地抓住时机，将主推产品红花郎15年价格放到这个价位段，抢占了市场先机。此后随着行业的逐渐走高，次高端逐渐成为主流价位，郎酒取得丰厚的利润回报。2009年，郎酒集团总体销售额35亿元，红花郎占据一半销量的佳绩，成为郎酒集团的“头狼”。

中央电视台是打造品牌的高地，是企业树立品牌的必经之路。早在2004年，郎酒就首次在央视投放广告。2008年之后，郎酒开始更大手笔的操作，包括登陆2009年央视春晚，与央视节目深度合作等等，另外郎酒以凤凰卫视、重点省级卫视为辅助，铺开媒体战线。品牌升空、营销落地的方针下，持续高空拉动和地面营销的稳步，让郎酒这个百年品牌不断焕发新生。

汪俊林对营销有个很明确的想法：最高级的营销还是要通过内部体制建设，将纯洁产品理念送到消费者心中。为了保持品牌的纯洁性，郎酒将此前凌乱的100多个品牌精简为10多个核心产品，所有开发、贴牌、定制包销产品全部取消。另外郎酒大刀阔斧地精简企业内部架构，将九个事业部缩编为五个：红花郎事业部、新郎事业部、常规产品事业部、浓香郎酒事业部和流通郎酒事业部。

与茅台专做酱香酒不同，为了获得更快速的市场扩张，汪俊林选择了“群狼共舞”的政策。即将原来的酱香型，拓展为酱香型、浓香型、兼香型三种香型，将触角伸到浓香这块更大的市场蛋糕。

从产品端来看，打造传统的老郎酒为1956、1898、2002等不同年份单品；打造红花郎作为郎酒的核心和领袖，是品项狼群中的“首狼”，以储存年份分为10年、15年等单品；把新郎酒打造成浓兼酱代表酒；以嘉宾郎、如意郎等浓香型作为补充，侵蚀庞大的低端消费市场；以红花郎礼盒、青云郎等鉴藏高端酒立于品项金字塔顶端作为峰点来树立郎酒的高度。

这些郎酒旗下的品项，面对不同的消费群体和渠道，形成一道群狼共舞景观。渠道上郎酒也没有放弃群狼政策。在同一地区内，集中3～5个企业自已的事业部和3～5个经销商家，让他们之间相互竞争，从而将郎酒做到第一。

在群狼策略之下，郎酒创造了白酒行业增长神话。2011年，郎酒以高达103亿元的销售收入，48.31%的年复合增长率一度震惊业内，销售额仅次于茅台。

郎酒的飞速发展，一方面受益于群狼共舞的政策，另一方面，茅台五粮液不断攀升的零售价格，也让郎酒收益颇丰。不过汪俊林距离130亿的目标指日可待之时，市场却忽然变天了。

群狼乱舞or群狼共舞

2012年，受“三公消费”限制、军队和地方“禁酒令”等影响，高端白酒的销售遭遇空前压力。其次，由于2012年对于行业前景的盲目乐观，导致了经销商库存的积压。因为酒价一直在涨，经销商进了货如果压在手里，就意味着巨额的利润。

行情发生变化后，茅台、五粮液都采用降价的方式刺激经销商去库存，从而对郎酒这类次高端品牌的业绩造成巨大冲击。郎酒的库存也非常严重，为了扭转颓势，郎酒先后采取了多项改革措施，但收效甚微。郎酒的销售业绩快速回落到70亿左右的规模。但问题还在不断的暴露。

群狼策略之下，郎酒选择了多个事业部和经销商，在一个地区群狼共舞的政策，这与曾经汇源的营销败笔如出一辙。在这些区域里，事业部与事业部、经销商与经销商之间经常相互暗战、倾销。过度竞争带来的内耗，让经销商信心受挫，积极性不高；渠道混乱，制约了郎酒未来的发展。而且，郎酒实施高提成的销售奖励规则，导致大量销售人员为获取超百万的年度高额提成疯狂压货，最后钱到手人离职，新的销售再换商再压货。压货情况严重，从而诱发了郎酒价格体系的震动。

面对原有产品价格体系垮塌的局面，郎酒采取了大量开发新产品的手段，寻求销量突破。品牌纯洁化初心下，减少到10多个精良品牌，又恢复至60多个。细析新郎酒、老郎酒、红花郎这些品牌，它们虽然各有特色和卖点，但其实并看不清主副之分，很容易造成消费者的认知错乱。“三香并进”战略看似吸引了更多的消费者，但也有可能让打出去的品牌广告费付诸东流。盲目地开发新产品虽然短期内能够刺激销量的增长，但接踵而来的却是品牌口碑下降、品牌氛围弱化、忠实消费者流失等一系列严重的后果。

另外，需求的急速增高，对郎酒的产能也形成了极大的挑战，“勾兑门”事件也在媒体中浮现出来，这对品牌来说无疑是一个巨大的打击。“本就预计亩产1千斤的土地里，奈何要种植无以计数的禾苗”，结果必然是悲剧的。

市场急转直下，企业收益不及预期，让郎酒2013年有近千人离职。甚至当年校招百名大学生解约，对企业的诚信度和人才储备都造成了一定的伤害。

好在2013年政策环境开始转向，此后经过3年的行业深度调整，白酒行业产销量增速终于止跌，各大白酒企业均实现了微量的反弹。郎酒也逐渐消化此前的飞速发展带来的弊病。2017-2018年，围绕“以品牌吸引客户、以品质留住客户”的经营思路，郎酒投入了大量营销资源，以持续提升品牌影响力和市场知名度。面对酱香酒日益扩大的市场需求，郎酒同时举债扩大产能，导致公司的资产负债率较高。数据显示，2017年至2019年，公司合并口径资产负债率为67.06%、67.02%、66.06%，高于行业上市公司平均水平。

2019年郎酒营收83.48亿，此时茅台的营收854.3亿，五粮液营收501.18亿。2019年郎酒营收还居于洋河股份、泸州老窖、山西汾酒、古井贡酒、顺鑫农业之后位列第八，市场占有率1.49%。与2017年的51.16亿营收相比，郎酒增幅为82.48%，市场份额增幅为65.6%，郎酒再次重回发展的快车道。

但值得注意的是，其营收的主要拉动来自于连续三年涨价。2019年郎酒营收较2018年增速仅为12%，净利润增速却高达237%，净利润直接从7.26亿元达到24.44亿元。郎酒表示，这是因为公司主动对产品结构进行优化调整，向高端及次高端产品投入更多的研发和营销资源。2017年开始将红花郎事业部更名为青花郎事业部，并独立招商开启800多场线下发布会，以青花郎撬动千元的高端酒市场，企图跟茅台五粮液叫板。调整后郎酒高端白酒营收占比从2017年的14.52%提升到38.45%，次高端白酒营收基本持平，中端白酒从51.87%降至29.53%。

从近期郎酒的变化不难看出，品牌高端化等结构调整对公司营收的变化影响很大，也为郎酒带来很高的利润率。作为酱香白酒中的老二，茅台为酱香白酒提供了非常好的市场调性和势能。郎酒保持品牌调性，抓取茅台之下的酱香型用户，无疑是个不错的选择。郎酒的高端定制酒，一推出就收获了0.45亿的营收，市场反馈还是很好的。

郎酒表示，2019年是郎酒品质战略全面推进的重要年份，郎酒还推出了酒庄等业务推广企业文化。郎酒的IPO也被提上日程，招股书中提及，郎酒股份此次募集资金主要用于产能建设、数字化运营、企业技术中心建设等项目。汪俊林说郎酒上市的目的只有一个，要借助社会的监督做一个透明的、开放的企业。

对于郎酒而言，产能建设是企业腾飞的基石，获得越多的产能就意味着日后拥有更大市场的可能性。而且由于酱香型白酒的生产周期很长，独特的地理位置要求，也为郎酒提供了坚实的护城河，这也是它的一大优势。但对于郎酒而言，前途光明但挑战依然存在。

结语

从单纯到多元，曾一起打酱香白酒市场的郎酒和茅台分开了手。向左的茅台在高端白酒的路上一骑绝尘。对于茅台而言，唯一的缺憾是产能不足，市场嗷嗷待哺。郎酒采用“三香并进”的举措，向右走，想兼具茅台、五粮液的市场于一身。虽然群狼举措带来了一时的销量增长，但三香并举一度带来的战线混乱，郎酒自己也有体会。

今年年初郎酒重新做了产品布局。青花郎是高端酱酒的典型代表；“酱香典范”红花郎，是次高端酱香白酒品牌、消费者热捧的喜庆酒；郎牌特曲，是中高端浓香型白酒；小郎酒为兼香型，为小酒中的开拓者。新的产品布局下，红花郎、青花郎的主导地位更明显，但郎酒的品牌单纯性却显然不够。

三香并举的举措，汪俊林迟迟不肯放弃，估计主要是对酱香型白酒产能天花板的隐忧。浓香白酒作为市场主流，拥有它郎牌就有了新的发展机会。但需要警惕的是，浓香型白酒并不是郎酒的主打，目前看郎酒的主要营收还是在酱香型白酒上。对浓香的资源倾斜虽然会导致产量的提升，但会对品牌认知产生负面影响。

郎酒浓香酒主要打中低端市场，虽然低端白酒市场用户升级为高端白酒的比例不会很大，但中端白酒用户未来很有可能成为高端白酒的蓄水池。因此，中端白酒不但是营收保障，还是口味驯化、潜在客户培养的过程。浓香、兼香、酱香混杂的口味，长期来看对品牌的发展并不完全有利。

郎酒是三种香型，那“郎”这个字代表的品牌文化是什么？是否可以归纳起三种酒的文化内涵？这是郎酒需要解答的问题。高端酒需要巨大的品牌力的支撑。中端酒的市场拥挤，要占领消费者心智不但要和市场里的白酒分庭抗礼，还要和各种洋酒一决高低。因此，郎酒品牌形象和品牌文化的建立，非常重要。

上市是郎酒腾飞的契机，我们希望郎酒可以利用上市的机会，把自己的产品和文化进行更清晰的梳理。即便保留不同的香型，也应该对产品进行清晰的区隔，避免品牌含混最后导致的品牌伤害。品牌单纯性，比短期的业绩增长更重要，明白这一点才能有持续百年的大品牌。